“麦当劳转身以逆本土化方法与宿敌百胜集团抗衡”

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入春后，在麦当劳遍布中国的700多家门店中，更多用餐的人观察到，菜单上出现了10元套餐，其中除了小一号的土豆、玉米杯外，还增加了2元就可以买到的酸奶，华北地区的很多

去年冬天，麦当劳在台湾市场大肆宣传“米饭汉堡”。 这个本土化的汉堡是炸鸡和牛肉片用卷心菜和生菜做的，夹在两片略烤调味的“米饼”中间，在台湾占全部销量的6%。 但是，这次麦当劳在有同样口味诉求的内陆市场销售本地颜色的产品时似乎很谨慎。 只是，当地电视台不仅仅在做广告

但是，这依然可以看作是麦当劳致力于产品本地化。 去年上任的全球首席执行官吉姆·斯金纳( jimskinner )在接受本刊采访时表示，他确定希望在未来的产品设计中增加越来越多的中国特色，中国区首席执行官施乐生) jeffreyschwartz )将推出产品本地化产品

毫无疑问，这也是必须在对方重压下进行的变化。 2005年，百胜集团在中国的利润率为19%，而据拆迁户估计，麦当劳在中国的利润率只有10%-11%。 另外，在餐厅数量上，麦当劳也远远落后于对方，截至2005年底，百胜集团在国内已开了1500多家餐厅，麦当劳至今只有735家

但是，业界普遍担心，仅靠产品更新是否能重塑麦当劳的特征。 整合战略咨询机构首席咨询总监刘威表示:“麦当劳不仅要考虑食物，还需要在中国全面研究战略调整。” 在他看来，麦当劳连食品本地化都不够，只在香港设立“亚洲人味研究室”，在内地还没有专门的研究机构。

去年10月上任的施乐生给出的答案是，麦当劳一方面要加强对食品本土化改革的创新，另一方面要继续在总部构想特许经营、购买、渠道建设、扩张方法、房地产战略等更能反应麦当劳核心竞争力的行业。 例如直到2003年麦当劳才开始在中国特许经营，对相关人员进行了长达一年半的培训去年在中国开设了第一家汽车餐厅2003年前后，新店开业时购买了店面的土地，并计划涨价后出售，但这些都是地道的美国风格

从今年年初开始，很多麦当劳的员工的劳动强度开始增大，内部人士说:“以前从没加班过，但是现在周末也有不能休息的时候。” 在他看来，在麦当劳总部有实际业务经验的舒乐生来到中国后的结果是，舒乐生到任后，要求企业上下加强对市场的研究，迅速做出应对。

这和他的原新加坡籍华人陈必备的作风大不相同。 由于陈是投资者，而且性格温和，百胜集团中国区的苏轼(在ceo的强力攻击下，麦当劳曾一度显得手足无措。 陈必备退休之前，麦当劳和肯德基的餐厅数量差距已经相差了一倍多。 去年5月吉姆·斯金纳在内部会议上，毫不客气地批评中国市场“业绩疲软”。

麦当劳也至此在中国区高层开始了巨大的波动，大部分中国高管被来自总部和其他国家市场的领导所取代。 去年6月，麦当劳澳大利亚首席执行官和董事总经理罗树嘉( guyrusso )调任香港，晋升为大中华区总裁，派驻香港负责包括大陆、香港、台湾地区在内的1200多家麦当劳餐厅的业务。 此外，麦当劳前全球市场高级总监罗凯睿( garyrosen )也被派往上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。

尽管如此，斯金纳还是很不安。 在他的计划中，中国是其未来的要点——快速发展市场，麦当劳仍然需要能够专注于中国大陆地区快速发展的高级管理者。 于是，吉姆·斯金纳的得力助手、企业高级副总裁施乐生也就任了中国地区首席执行官。

与陈必得不同，罗树嘉和施乐生明显更像“嫡流”部队，两人都在麦当劳有30多年的经验，同时从麦当劳餐厅底层员工起步，晋升为企业高管。 在企业的公司文化中，这就是标准的“麦当劳化”的管理者。

到任后，施乐生的第一只手笔是结构调整和人事调整。 过去，麦当劳在中国被分为南北两个地区。 施乐生上任后，市场运营部门分为东、南、北、中四个地区。 随之，各部门负责人重新洗牌。 去年10月，任职仅一年的前麦当劳北京社长施文哲正式辞职，今年2月，前麦当劳中国企业华南区董事社长司徒翟明成为电龙企业首席执行官。 在麦当劳有十几年经验的北区理事长赖林胜也离开了。

麦当劳内部人士表示，除了这些高层变动外，低一点的地区总监级职位也更换了新血液，来自香港、台湾的经理被工资更低的国内员工所取代。 从去年年底到现在，离开麦当劳的人“无法统计”，内部员工将这一戏言概括为“向国内商界输出了大量优秀人才”。 “”

值得一提的是，虽然人员有了很大变动，但施乐学生提高了对产品本地化的重视。 在他的新框架中，每个地区有20%的机会根据当地的口味调整菜单。 到了秋天，为了麦当劳在台湾打败对方的“米饭汉堡”也将在国内发售。 罗凯睿说:“将来，我们可能在西北省销售酸辣汤，在东部城市销售海鲜汤。”

另一方面，在业内人士看来，麦当劳人事的“逆本土化”方法可以照搬麦当劳在中国的美国模式。

2005年12月，位于广州和香港之间的东莞新开了一家麦当劳餐厅。 与以前不同，这家餐厅没有被选为繁华地带，位于东莞深高速公路进入东莞市区的主干道上。 除了普通的餐厅服务外，客人如果不想下车可以马上买套餐。 另外，在这里可以免费上网，父母也可以一边喝咖啡一边看孩子玩。 这正是施乐生期待的“得来速”( drivethru )餐厅。

在美国，流行着司机不用下车就能买到食物的餐馆，2005年占麦当劳总销售额的60%。 在中国，施乐生的自信是，随着汽车保有量的大幅增加，汽车文化现在也在中国迅速发展。 根据中国汽车制造协会的数据，2005年，中国汽车销量近600万辆，已经超过日本，成为继美国之后的第二大汽车费用国，预计今年汽车销量将继续上升10%-15%。

擅长这条路的麦当劳自然想抓住这个机会，第二家公司马上在海外高桥保税区开业时，麦当劳大中华区总经理罗树嘉说:“这是在中国的第二家公司，本来应该是第102家。 但是，“必须早点来”的表现确实不令人失望。 据说这些店的销售额已经超过了原餐厅的40%。

但是，复制美国模式的“必须抓紧”能拯救麦当劳在中国的业绩吗？ 在百胜工作多年的业内人士认为，这是一个很好的突破点，但从整体经营来看，“提速”的餐厅无法处理实质性问题。 与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅的要求对外部环境要求更为苛刻。 他说:“在中国人口众多的城市，汽车餐厅选址难度更高，除了场地大小、对车流的要求外，还考察了周围主要居民及其收入水平，“在门店数量上迅速突破，并由此超越肯德基不容易吧。” 对此，施乐生认为，如果被顾客接受，开越来越多的店不是问题。

除此之外，施乐还想将越来越多的美国经验移植到中国。 在美国，麦当劳不仅是卖汉堡包的快餐业者，还是地地道道的房地产经纪人。 上面的万家店铺60%属于麦当劳，通过餐厅的服务技术、许可、广告效果、场地租赁等方式，麦当劳最大限度地吸引了顾客到房地产，总收入的90%来自房租。

在中国，麦当劳的大部分餐厅都是出租的地方，但内部人士表示，早期购买的几家餐厅，如北京的万通店已经开始赚钱，施乐生希望将来也能购买到更多合适的房产来支持餐厅的经营 罗凯睿说:“我现在正在与房地产开发商和拥有土地的个体业主进行合作，希望从他们那里直接获得理想的开店场所。” 去国外高桥和东莞的“得来速”餐厅是麦当劳自己投资盖楼，上海“得来速”开业的时候，麦当劳特地邀请了很多房地产开发商去参观。 据说后者的反应是积极的。

但施乐生还是不能疏忽。 在肯德基的压力下，他上任近半年，频繁出现在麦当劳各餐厅，每周至少五天都要去一线了解市场情况，他说:“对未来充满信心。”