“葡萄酒公司崛起的三大策略”

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惯例是人们约定俗成的看法和看法。 公司的失败大多是“正常”造成的。 由于“正常”而缺乏创新； 因为是“常规”，所以不能“超常规的快速发展”。 任何经典战役，大部分都是由“非常规则”的思维方式和手段造就的； 典型的例子大部分都是由于“奇特”而“胜利”的。 人只有来到悬崖边，才能看到新的、更广阔的天地。

中小葡萄酒公司本来就“小”，但用通常的方法是无法与强势的企业品牌抗衡的吧。 这个时候，“小”还是“小”。 但是，如果不遵守规则，不照常出牌的话，取得奇特胜利的可能性就会变高。 这个时候的“小”可能是“大”。 公司也很有可能跳出重围，建立自己的地位。

一个多世纪来，可口可乐和百事可乐这个宿敌从未停止过饮料行业对第一把椅子的争夺。 斗争白热化期间，这两大巨头受到了意想不到的挑战。 这个挑战来自于新兴的功能性饮料“怪物”、富含咖啡因和糖的能量饮料。 创造“怪物”的是一家叫做汉森天然饮料企业的小企业。 在“怪物”诞生前的2001年，汉森企业的年利润不过300万美元，但在2006年，仅第二季度利润就增长了85%，达到2820万美元。 股票也从03年5月初的4元开始暴涨，到06年5月达到了最高的404美元。 正是这样的超增长速度给汉森企业带来了王者之相。 虽然在整体规模上无法与可口和百事可乐相比，但在能源饮料这一特殊行业，汉森企业的业绩绝对超过这些领域的巨无霸。 红牛失去的市场份额大多被“怪物”占据。

按照通常的想法，不会产生“怪物”的名字。 人们在通常的认知中不会把“怪物”作为饮料的名字。 此外，许多公司的老板都不敢这样做。 另外，宣传功能性的饮料，越来越多的要求重点是“功能”，但是红牛已经在这些方面做了足够的文案。 如果怪物仍然进行这样的操作，显然没有效果，还需要高额的广告费用。 其他饮料大打亲善品牌的时候，“怪物”比较突出，给人一种酷炫时尚的感觉。 其他饮料强调健康的时候，“怪物”的罐子里有高咖啡因高糖的苏打水。 一般来说，还加入了其他有助于集中客户精神和保持冷静的成分。 市场营销方面“怪物”的活跃也非常新颖。 这些除了电视这种从以前就流传下来的营销渠道外，还攻克了各种非主流的极限运动。 汉森企业甚至打算把他的照片印在一点“怪物”的罐子上。 “怪物”聚集了年轻人，乘坐福特卡车四处巡视，摆放店内陈列品，在便利店冰箱中特殊设计的货架上重新摆放商品，取得了最好的效果。 由于这一游击战略，“怪物”取代了红牛成为了许多城市的市场第一名。 但是，对汉森公司来说还不够。 他们想出了更独特的营销手段，每年消费100万美元赞助拉斯维加斯的新型单轨列车。 由于汉森企业把列车涂成“怪物”罐一样，客人买了“怪物”喝了之后登场的就是“怪物”瓶。 这种非常独特的体验，让顾客真正感受到了这个企业的品牌。

任何品牌的成长都有其背后独特、鲜为人知的背景，但中国中小葡萄酒公司要想在当今中国市场上取得卓越，“非常规”的思维方式无疑是取得短期效果的重要战略，是取得长期竞争特征的重要手段。

但是，非常识并不是“拍脑袋做决定”就可以的。 非常识不是“盲目”，而是基于充分调查的“替代思维”，是“大胆”的创新，是有计划的组合战略。

对任何中小葡萄酒公司来说，产品都是立业之本。 市场来说，技术创新往往是手段，是实现产品创新的手段，是产品创新的目的。 创新型产品是引导新潮流、推翻市场旧结构、获取市场新利润的最佳途径。 产品创新大幅增强的市场竞争力。

对我国广大中小葡萄酒公司来说，产品创新是核心问题，正在改变公司在葡萄酒产业价值链中的地位。 这种产品创新既包括技术创新，也包括不同阶段的属性创新。 长城葡萄酒的崛起与1979年中国第一瓶干白葡萄酒的成功开发有很大关系，张裕至今仍在销售其第一款创新产品“张裕金奖白兰地”。 威龙见识了长城、张裕、王朝等干葡萄酒的发展势头，主攻“甜酒”，开发出最适合中国客户的甜品产品。 华东庄园一直将自己的核心产品放在“白葡萄酒”上，不再有效地与强势企业品牌进行正面竞争。

在真正崛起的企业品牌背后，大部分都有真正的创新产品。 但是，产品创新并不像产品发明那么简单，产品创新不能只依靠科学技术来推进。 公司需要开发新的业务和运营模式，将研发定位为公司创新合作的中心，积极吸取市场因素，整合整体业务战术和比较有效的运营体系。

目前，中国葡萄酒公司进行产品创新时，经常犯的一个错误是，越来越多的想寻找“新概念”，万事如意。 其实，产品创新是一项系统工程。 中国葡萄酒公司中每年投入产品开发的费用非常少或没有。 最常见的现象是，很多公司老板嘴上都说创新，但实际上可能是不擅长市场、对费用不太了解的技术人员根据自己的理解稍微“思考”。 虽然说充其量是产品改良，但没有根本的变化。 新概念的运用也常常是许多营销策划企业的杰作。 因为营销策划企业最好的是寻找“卖点”。 真正的创新一定要跟上脚步，不能被打破。 请永远记住我们。 客户不是笨蛋。 他们能分辨你真伪的时候就是抛弃你的时候。

一般来说，中小企业的实力有限，没有进行全国性扩张的能力。 另外，中国市场太大了，葡萄酒企业品牌谁也不能说能占领全国市场，很多市场上很难成为第一企业品牌。 重要的战略一定要建立自己的根据地市场。 根据地的市场不追求数量，要追求质量。 既然是基地市场，就必须深入渗透，牢牢把握市场互联网，在顾客心中树立良好稳固的企业品牌地位。 浙江市场每年能为威龙贡献3亿以上市场销售额福建市场每年能贡献2亿以上市场销售额广东每年能为长城贡献6亿以上市场销售额青岛每年能为华东贡献5000万以上市场销售额的大部分来自北京市场。 可以说有根据地市场就有生存的根本。 另外，根据地市场可以引导公司走向规范化，真正树立企业品牌，逐步完善公司和企业品牌形象。 一家公司有1亿的销售额，但分散在30个省。 反而集中在一个省更有经济效益和企业品牌效益。

根据地是公司的“饭碗”，是公司迅速发展的“脚跟”。 但是，根据地市场并不是单单销售额大就行，而是有持续竞争的特点，有能够比较有效地落地公司战略、实际拥有并在一定程度上控制公司的互联网，需要在当地顾客心中确立自己的企业品牌地位 根据地市场建立后，公司必须采取积极的态度，对根据地市场进行横线维护和纵向推进，不断为其他竞争企业品牌设置“壁垒”，加深与当地顾客之间的“感情”，使自己的企业品牌真正“扎根”

这三个策略说起来容易做起来难。 但是，不管多么困难，首先要有正确的想法，才能保证快速发展的健康。 中小葡萄酒公司实际上有很多机会，如何运用这三种战略很重要。 但是，成千上万的人不是“骗人”，而是必须理解其关键。