“味千拉面：标准化的“大生意””

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关于潘慰安，有非常生动的数据。 现年53岁的香港女性，仅用13年的时间，就迅速发展了来自日本九州岛的地区拉面企业品牌，现在已成为许多人眼中日本拉面的代名词。 从当时推车开播到现在拥有388家直营店，从1996年15元的杯面到现在28元的杯面，面包慰劳的事业越来越大。 2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场备受欢迎，融资2.5亿美元。 目前，味千拉面的市值在70亿港币以上。

中国是餐饮大国，但有名的餐饮连锁企业品牌不多，大多局限于地区市场。 其理由是，除了味道以外，难以将操作标准化是重要的要素。 如果不能进行标准化操作，中式餐饮公司就不能迅速、滚雪球式地成长。

味千拉面在自古以来就有拉面的中国并不是味道最好的，但是唯一一个把拉面做成规模最大的。 味千拉面为什么成功了？

回顾味千拉面的快速发展历史，我们会发现标准化操作是味千拉面快速发展的关键。 在香港理工大学亚洲企业品牌管理中心主办的第五届企业品牌管理国际会议上，潘慰告诉《新营销》记者:“我们所有门店的100道菜中，每一碗拉面，材料的分量和味道都一模一样。” 将全国46个城市的300多家店标准化不是件容易的事。 为了保持面条的分量、温度、味道均匀，味千拉面的十几个智能部门，9000多名员工的努力。

用工业化的方法生产拉面，加入系统化、标准化的服务，是味千拉面迅速发展的逻辑。 但潘慰表示，味千拉面卖的不是服务，而是味道。 她明白，对于餐饮公司来说，拉面的味道不好的话，无论服务多么好，味千拉面都不会是今天的规模。

味千拉面有一个非常庞大的产品开发部门，跟踪研究世界各地的口味，通过差异化定位，以多样化的供应满足客户的诉求。 “除非客户去超市买我们的面，否则他们做不出我们的味道。 使之不能轻易模仿他人，令人难忘”潘慰说，味千拉面的研发团队有五六个日本人，他们可以将日本的高质量、口味好、口味丰富的理念应用于产品开发中。 “我们有自己的研发系统，可以准确决定哪些产品进入市场。 ”

味千拉面被定位为中城，其布局多位于人口密集的城市中心商业区，选定伙伴为大型零售商、房地产开发商。 前几天，味千拉面在香港高级百货ifc试着开店。 人均120港币，一碗拉面卖80港币以上。 潘慰认为这将成为趋势。 “商业是在各自的家里进行的，所以自然有不同的定位。 ”

关于是否考虑快速发展加盟店，潘慰直言不讳地说，味千拉面已经赚到了，“没有必要让别人便宜”。 而且，味千拉面的直营系统可以更有效率地制作。 但是，话又说回来，她说:“但是，我们在发售前已经建立了所有的加盟系统。 虽然不排除今后会有加盟店，但是一定会有好的做法论。 大家都有共同的目标。 我们也看到很多餐饮连锁店不行的时候就开始快速发展加盟店，之后就更加不成功了，所以一定要小心。 ”

对话。对话

《新营销》:为了促进企业的快速发展，提出了构建互联网平台，为什么会提出这样的战略呢？

潘慰安:我们是面条专家，所以需要协同效应。 我们集团拥有生产、加工、物流中心和4个核心市场、12家加工企业，经济效益需要不断提高。 例如，一台设备每天工作8小时，但实际上是全天候工作。 如何利用资源，需要我们思考。

即使我们做其他企业品牌，拉面也总是勾结一切，不做中餐、西餐，只做面条。 我认为市场像三角形一样，分为高、中、低。 例如，服装企业品牌amani也有多家分店。 餐饮业也一样，高、中、低端都可以做。 味千拉面是中端的。 因为有客人在那里，所以每人平均要花28元。 位于百货商店、大卖场、百货商店等。 确实，我们近99%的店设在那里。 现在我们只有很少的街道店铺，没有百分之几。 但是，也有城市的市场。 如何开发，还需要进一步考虑定位。 毕竟，那是低端的。 最近，我们在香港ifc开了一家高端店，通过慢慢做来提高市场占有率。

《新营销》:相对于麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化的生产和管理方面有什么好处？

潘慰安:我们很幸运在煮面。 因为并不是所有的饮食都能产业化、标准化。 做面的话，可以在自己的工厂生产，带动很多小吃，但是小吃可以在工厂里做半成品。 通过加工，将半成品生产成面条、汤这样的产品是工业化、标准化的过程。 做别的事情是不行的。

《新营销》:味千拉面的标准化，具体进行到了什么程度？

潘慰安:我们做的是面。 所有的面条都是自己生产的。 从带回面条，到加工、定量、套餐、贮藏，110克的面板里有多少面，都很清楚。 都是工业化的操作流程。 另一方面，我们的汤也是工业化的。 否则，怎么才能长途运输呢？ 我们的运输离哈尔滨、云南等地很远。 一言以蔽之，主要产品及其他产品都实现了专业化、工业化、标准化。

在我们的业务中，面占60%，饭和小吃、饮料加起来占40%。 其中小吃是我们专门加工的。 举个例子，定量所有东西，放入位置，单独包装，速冻，冷藏，客人来店里，服务员蒸，煮就行了。 不需要考虑其他的事情。 我们的设备可以决定时间和温度，所以只要按照标准和程序就没问题，控制得非常好。

《新营销》:在原材料方面，如何保证稳定性？

潘慰安:我们每年都有一系列快速发展的计划，但对采购要求很严格，统一采购。 在与所有供应商交谈时，我们发挥的是“bargain power”。 另一方面，要与供应商合作，实现“薄利多销”，只有这样才能长时间合作。 而且，在采购中，持续关注市场，研究市场动向，不断预见市场。 例如，如果预见到明年5月经济不会恢复，可以预先锁定油和小麦粉等大宗物品。

我们对质量要求很高，我们的供应商都实力很强，他们的样品是省级检测，符合这样的标准，我们和他们合作。

《新营销》:为什么在中国餐饮市场上，成功的餐饮连锁企业品牌很少？

潘慰安:客观上有几点。 其中之一是业务模式。 其二，产品。 幸运的是，我们抓住了中国人的巨大需求，做了面。 很多餐饮企业品牌从南方到北方就死了。 但是，我们可以通过煮面生存下去。 因为做面可以工业化、标准化，而且适合东方人热气腾腾、汤里带水的饮食习性。

另外，麦当劳、肯德基等西方餐饮管理系统，厨房设备流程、操作流程、产品生产高度统一，每天所有面包都是这样生产的，但不会中国菜。 因为中国菜很多时候都要看菜的颜色，各种各样，很难持久。

《新营销》:但是，在中国做面的有兰州拉面等很多。

潘慰安:关于这个问题，我是这样看的。 要做市场，要做别人做不到的东西，门槛高，模仿性不高，要做新的东西。 不是追随别人。 成见啊。 汉堡王比麦当劳晚一年。 麦当劳做不到。

味千拉面刚开始的时候发展并不迅速，而是专注于打基础，建设市场，做产业链的工作。 这不是一两天的时间。

《新营销》:你们以前不怎么做市场宣传，只靠口碑，但近年来你们的市场宣传渐渐多了起来。 为什么？

潘慰安:另一方面，由于我们上市了，影响很大。 另一方面，随着我们店的增加，影响扩大了。 事实上，对我们来说，通过广告进行的宣传确实很少。 我们有未来的计划，要在这些方面增加投资，毕竟未来的竞争是企业品牌的竞争。 (本文来源:新营销作者:陈春雷·李丽君) )。