“王老吉遇变相裁员风波销售遭瓶颈业绩遇拐点”

本篇文章1919字，读完约5分钟

单品很难“弯曲”百亿大盘王老吉

变相裁员风波震撼业界，高歌猛进的红罐王老吉遭遇拐点。

从2009年底至今，加多宝集团(红罐王老吉母公司) )在上海、杭州、北京、广东等地相继发生变相裁员、降薪等劳资纠纷。 目前，员工维权问题也已不堪加多宝集团的控制。

近年来，营造销售神话的王老吉面临市场瓶颈，尝试多元化“自救”。

裁员骚动

“2009年11月以后，生产从2班变为3班，每天工作12小时。 人手紧张时请帮助生产和促销等。 》在迦得宝企业担任机械技术的潘先生向《中国经营报》记者传达了工时变更和企业“劝告”，不到三个月，北京迦得宝的离职人数就超过了200人。 “今年3月，提交离职书时，在人事部看到，桌上放置了近100件离职书。 ”

同样的情况发生在加多宝上海、杭州及广东等企业。 被“劝退”的上海加多宝前员工表示，不到半年，企业辞退了近100名销售人员和文员。

裁员的背景是，王老吉的市场遇到了瓶颈，本打算支撑高速增长的庞大人才在无力的业绩面前成为了负担。

从2003年开始，王老吉投资北京、浙江绍兴、杭州、福建狮子、青海格尔木及湖北武汉设立生产基地。 2008年四川地震捐赠后的“封杀王老吉”成功营销后，王老吉一时在全国许多地方断货，2008年销售额超过100亿元，比2007年的50亿元翻了一番以上。

出于对市场的乐观估计，2008年下半年至2009年4月，迦得宝在网站上招募人才，大力投资市场宣传，实施扩张型战术。

“但是，事情与愿望相反，王老吉2009年的业绩增长乏力。 ”洪启明(化名)说，他是王老吉广东市场的离职销售员。

对此，加多宝集团召集部经理田威向记者否认了变态裁员的说法。 她说，这是年末企业员工的正常趋势，王老吉正处于快速发展之势，销售仍在正常增长。 但是，她没有提供任何相关数据。

销售瓶颈

洪启明最直接的感受是每月疲于奔命。 “一切都是为了提高业绩。 ’据他说，企业是否对批发商进行促销，要看市场行情。 销量不好的时候，几乎每个月都进行促销。 例如，2009年比较二级批发商的促销一年为9个月，但销量好的时候一年只做3个月的促销，淡季不做促销。 另外，业务员和主管为了完成销售任务，几乎没有时间研究市场，想要挤压批发商的库存。

王老吉二级批发商王刚(化名)告诉记者，2009年王老吉业务与2008年相比没有增长，今年比2009年下跌了10%到15%。 由于有市场的诉求，他从去年开始批发王老吉的竞争产品。 而且他反映出王老吉一箱利润1.2元，比其他产品低一些。

另外，王老吉的一位业务员表示，2009年在企业巨大的销售压力下，企业向批发商强加了大量商品。 上述业务负责人表示，清远市英德市望口镇某大中型批发商，2008年7、8月繁忙期400~500箱，但2009年业务量只有2008年的1/3。

对此，王老吉方面表示，2009年的业绩与2008年持平，没有什么增长。

匆忙自助[/s2/]

李志起一解体，王老吉就进入调整期，如果公司没能顺利跨越，可能就会走下坡路。

王老吉暴露的第一个问题是多年来只有一个灌装凉茶单品。 “王老吉是一个单品支撑100亿元销售额的盘子，风险很大，其道路有点靠谱。 ”李志起说，饮料行业的大企业中没有一个人进行过这样的操作。

例如，这几年娃哈哈每年都推出新产品，并迅速占据一定的市场份额。 这种裂变增长的成功，每年都找到新的利润增长点。 康师傅，统一的操作思路也一样，不断延伸产品线。 即使是可口可乐碳酸饮料，也不断推出新产品，有时会改变包装，给顾客带来新鲜感。

但是，王老吉这几年一直被兵压着不动。 其背景是，加多宝目前拥有的红罐王老吉企业品牌在中国大陆属于广州王老吉药业股份有限企业的全部，加多宝集团只是从王老吉药业购买了罐王老吉的独家生产、销售权，因此该王老吉产品线的扩大受到限制，包装也可以变更 公开资料显示，加多宝集团聘用红罐王老吉的期限最长为年。

北京大学信息传输学院整合营销讲师肖竹青认为，一个产品的生命周期通常可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 这个市场规律对公司来说是不可抗拒的。 例如，可口可乐不断打广告，改变包装等，延长产品的生命周期。

王老吉也注意到了这些事，尝试自救。 2009年，加多宝集团投资的自有品牌矿泉水昆山上市被认为是王老吉推行多元化战略自救的开始。 昆仑山被定位为国内矿泉水高端企业品牌，2009年在温州、深圳两地试销后，今年在一线城市全面展开。

但业内人士认为，昆仑山企业品牌不能嫁接王老吉企业品牌的特征，且其高端定位不是大市场，因此短期内昆仑山不能作为加多宝集团新的利润增长点加以培育。 “很明显，王老吉的这一步有点仓促。 ”