“燕京啤酒并购后的整合模型”

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综上所述，并购是“双刃剑”，并购后如果不重视比较有效的整合，就无法获得“公主之吻”的魔力。 例如，青岛啤酒在彭作义掌舵时，为了实现宏大而强烈的战术目标，疯狂地以资本运营的方式扩张，一时负债50亿元。

相比之下，燕京啤酒对收购公司的管理更为积极有效，特别是在公司的管理和技术方面。 2001年6月，燕京啤酒专门设立了出站公司管理办公室，成立了管理和技术专家组，全面负责出站公司的整体业务。 运行一年，外埠公司整体状况良好。 对外部端口公司的管理，大体实行“五统一、一独立”。

统一生产计划和过程管理

统一原材料的采购

统一市场划分

统一商品的价格

统一商标的管理和采用

独立经济核算。

通过输出管理、技术、人才，将出站公司的管理纳入规范化运营阶段。 燕京啤酒2002年整理的报告显示，燕京啤酒分别从管理和技术上进行了集中整合

1外部端口公司的管理

(一)积极加强外埠公司产品结构调整，提高产品，提高水平，提高竞争力和公司经济效益。 燕京啤酒包头企业在包头、呼市、巴盟地区分别发售了10.5度的雪鹿爽啤酒、10.5度的新品雪鹿、11度的精品雪鹿，开发了355毫升高级啤酒。 包头分公司2001年1~6月啤酒产量仅增长1.37%，但利润增长50.76%，很大原因是产品结构调整得很好。 2002年，襄樊企业以北京总部啤酒销售为龙头，推进襄樊企业中速酒进店和大众品种市场开拓，实施品种结构调整。 特别是通过对主要用户市场进行品种定位，取得了非常好的效果。 武汉市场2001年1~6月的销售总部酒比去年同期增长52%，襄樊市场销售襄樊企业生产的啤酒比去年同期增长74%，十堰市场销售襄樊企业生产的啤酒比去年同期增长77%。

(2)根据总部要求，燕京啤酒出站分企业大宗原料物资统一采购，统一采购，原料按企业采购。 在具体实施过程中，我们发现了户外企业原料存在同质不同价格的现象。 为了进行比较有效的控制，外部公司管理企业办公室对外部端口公司的物资采购情况进行统计比较，发现问题，及时通报相关部门。 由于管理严密，生产价格大幅下降。

)3)节能的降低。 啤酒是微利产品，要想盈利，就需要进行“开源”和“节流”，两者的含义分别是开拓市场，降低生产价格。 有点外口公司的酒损比总部高很多，总部4%，部分分企业9%。 降低1个百分点，利润将提高100万。 一些企业完全不粉碎煤炭，炉渣残炭量达到28%，总部达到13%。 为了降低价值成本，总部要求外地公司严格控制自己的酒损指标，注意节约煤、电、水，用技术、经济责任制加强考核，一定要做好“节流”工作。 由于管理有效，各企业节能降耗工作取得了很大成绩。

2技术方面

(一)协调燕京啤酒无名企业的技术；。 燕京啤酒无名企业的原技术是为德国专家制定的高温发酵技术，酿造的啤酒高级酒精含量高、酯含量高、饮用后有异香、易上头，客户对此反应强烈。 为了使燕京啤酒无名企业生产的产品适应客户的需求，满足燕京啤酒系列产品的风味要求，2002年初，总部技术人员将燕京菌种带到燕京无名，根据燕京无名生产的现实情况，结合燕京技术的要求，调整了燕京无名的啤酒酿造技术。 为了适应燕京的低温发酵技术，降低糖化麦汁的冷却温度，对燕京无名薄板冷却系统进行了改造。 燕京无名传统薄板冷却系统采用燕京工艺后，冷却时间长，引起麦汁严重氧化，对啤酒的非生物稳定性和风味稳定性有一定影响，通过对薄板系统进行技术改造，发现麦汁冷却时间在工艺规定范围内，啤酒的稳定性特别是风味稳定

)2)协助燕京啤酒襄樊企业采购、安装、调试高浓度稀释设备。 燕京啤酒襄樊企业是外口公司中产量增长率较大的公司，2002年第一季度比去年同期产量增长100%，按这种增产速度，一个季度的产能无法满足销售需求。 总部经研究决定采用高浓度稀释设备处理产能不足的局面，要求技术6处合作设备处协助燕京襄樊采购高浓度稀释设备，到现场协助燕京襄樊制定高浓度稀释糖化、发酵技术，安装、调试高浓度稀释设备。 经过努力，高浓度稀释设备在15天内安装调试完毕，为弥补燕京襄樊的生产能力不足起到了重要意义。 燕京襄樊一季通过采用高浓度稀释设备，燕京襄樊原有产能提高30%，市场占有率大幅提高。

(3)协助燕京啤酒赤峰企业应对啤酒保鲜期问题。 燕京啤酒赤峰企业10度、11度啤酒老化味重，严重影响了成品酒的保鲜期。 经总部技术人员和燕京赤峰技术人员讨论，认为啤酒老化的首要原因是成品酒的溶解氧含量高，从原料、操作、设备、工艺管理等方面明确了成品酒的溶解氧含量高、啤酒保鲜期短的问题。 经调试后现场检测，最终将品酒溶解氧控制在0.3ppm以下，瓶颈空气控制在2.0mg以下，啤酒保鲜期从2周左右提高到2个月左右，提高了产品的市场竞争力。

燕京啤酒2002年财报显示，燕京啤酒收购后取得的整体效果明显，大部分企业盈利，个别公司未扭亏为盈，但亏损得到较有效控制，其中有些公司并购后取得了长足进步。 一个例子是，燕京啤酒湖北襄樊企业收购时产量只有1万吨，2001年达到5.6万吨，原有税收只有几十万美元，2001年达到1800多万美元，利润达到500万美元以上。

此后，燕京啤酒在江浙、广东、福建、云南、吉林、辽宁、陕西、湖北一带采取“积极接触，增加了解，对信息表达感情”的方针，为采购准备了第一手材料。 与此同时，燕京啤酒将固有的“大华北战术”适时扩大到“加强北京市场、扩大华北市场、开发全国”

燕京啤酒的并购整合模式，完全可以用以下20个字来概括。

优先(也就是说，根据五个并购法则进行资本并购，公司可以达到扩大规模的目的。 也就是说，可以扩大，并且可以满足确保市场高地位的权利。

特点互补性:补充燕京啤酒的资金、技术、管理、企业品牌特点和当地公司的市场资源、设备、管理、企业品牌特点，形成力量。

管理克隆:注入收购燕京啤酒经营管理机制、理念、模式、文化等的公司。

企业品牌整合:以燕京啤酒大企业品牌为旗舰企业品牌为前提，可以比较有效地调整当地啤酒企业品牌，实施系列商标和子母商标制。

市场融合:确定市场定位和市场细分，让市场新闻和销售互联网共享，统一塑造市场形象。

李福成带着“燕京啤酒‘裂变’式快速发展模式’的研究论文，获得了国家级一等奖。 他的论文的核心文案之一是，“裂变”式的快速发展型公司迅速发展到一定阶段，在规模、技术、生产、装备、资金、企业品牌、管理、盈利能力和文化等核心竞争力各要素齐备后，基于自己面临的竞争形势、市场变化，取得了一定的快速 具体做法是通过资产重组、制度创新、文化引进、克隆管理等手段，最终形成以母公司原企业品牌为核心的公司高速发展的集体性企业，如燕京啤酒的高速发展就是这种“裂变”式的高速发展模式的应用。