“全聚德们为何折戟异地市场？”

本篇文章1031字，读完约3分钟

根据全聚德最新公布的2008年年报，企业除在北京地区实现1.5亿元利润外，2008年仅上海店就实现92.67万元利润，其他京外直营店全部亏损，合计亏损约1000万元。

很明显，这种近乎全灭的扩张失败，决不能简单地归结为整体大环境的影响，或者是料理、味道等不舒服的感觉。

纵观中国整个餐饮领域，我们会发现，全聚德扩张中出现的问题也存在于大部分偏远地区扩张的餐饮企业品牌中。 但是，由于全聚德公司品牌悠久，以及上市公司资金充裕，可以通过既定战术迅速扩张，扩张失败更是备受瞩目。

许多公司在进入用户市场之前，没有准确的数据，没有科学的调查、解体，只凭经验、感觉进行取舍。 不仅在异地扩张时，在同一区域开设新店也不例外。 这是扩张公司的硬伤。

以北京餐饮业为例，近年来，cbd商圈、金融街商圈、中关村商圈等崛起。 这些地区的高端人群凝聚，市场容量巨大，许多餐饮公司认为这是“兵家必争之地”，并不惜重金参与。

这么受欢迎的市场，需要进行什么详细的市场调查吗？ 要是老板能去附近吃就好了。

但是，餐饮费有很强的地域性，不同商圈的支出群体存在很大差异。 这些地区中，有以国有公司费用为主的，也有以部队和机关单位费用为主的，还有以合资外资金领、白领费用为主的等，他们的价值观和观念有很大差异，费用差异很多。

相比之下，快餐在市场调查方面做得很充分。 你可以看不起它，但你必须钦佩它的操作模式。 麦当劳和肯德基为了了解某个地区的生活习惯和费用，有时也会分解该地区的生活垃圾寻找相关数据。

小而言之，选址； 往大了说，选择战术高地。

首先，考虑选择什么级别的城市，然后考虑要选择哪个区域。 选址与市场定位密切相关，什么样的定位决定了你选择什么样的店面。

中国人的喜好有明显的地域性，但像全聚德这样的餐饮企业在异地扩张时，会根据收入标准和其他标准，将全国分为几个大的经济区，在各经济区的中心城市设立旗舰店。 站在稳固的立场后，以旗舰店为据点扩展到周边中小城市的战略。

这个做法看起来很稳定，但实际上蕴藏着不可挽回的风险。 首先是市场定位。 也就是说，这些地区的支出组是否是你的目标客户。 其次是味道。 他们认同你做饭的味道吗？ 三是企业品牌的价值，他们是否会成为你企业品牌的忠实支持者。

北京有很多老字号，都是历经百年风雨的中餐精英，但一旦异地扩大，经营状况不容乐观。

他们有两个共同的优点。 首先是单一运营产品。 其次，地域特征明显，离开北京后，不容易找到认同其味道的合适的人。