“肯德基押宝中国进军中西部城镇”

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面对“宿敌”麦当劳的猛烈攻势，百胜的快速发展战略正是:退守欧美、“押宝”中国。

新世纪3月8日年春节前夕，玛姬和丈夫一起从上海回到安徽滁州区的外婆家过年，赶上了当地第一家肯德基开业。

“我们开车经过的时候，看到店里挤满了人……”。 玛吉在大众评论网上评价说:“年初三带着丈夫的两个侄子来访，排了大半个小时的队才买到。” 这样爆炸性的场面，住在上海的玛姬一定多年没有体验过。

城市人口只有50万的滁州，热情迎接着肯德基的到来。 这种“美味”心理带来的“打开火盖”场面，在现在中国肯德基刚刚进驻的任何城市都可以看到。

肯德基所属的百胜餐饮集团( yum！ brand，以下称为百胜)中国快速发展的第三方商业调查报告显示，2009年中国新开设的500家门店中，有140家在中西部地区开设了肯德基。 另外，2009年有一半以上的新餐厅位于三线城市和四线到六线城市。 所谓四线至六线城市，在百胜地区是指“从不发达的地级市到郡再到村镇”的水平市场。

依靠在中国的这一战略，百胜去年美国本土营业利润下跌了23%，整体营业利润增长了5%，达到15亿9，000万美元。 百胜财报显示，去年中国市场营业利润比去年同期上涨9%。 百胜中国区(包括中国大陆、泰国和台湾的肯德基)是世界最高的毛利率，实现销售额36亿8200万美元，这个数字占企业全球收入的34%。 中国大陆已经成为百胜在世界上发展最快、增长最快的市场。

这家运营肯德基、必胜客、塔可贝尔等多家知名餐饮企业品牌的企业，越来越远离美国企业的身份，其兴衰成败依赖于中国市场的贡献。 面对“宿敌”麦当劳的猛烈攻势，百胜的快速发展战略正是:退守欧美、“押宝”中国。

前往六线城市

“在中国，我们餐厅的互联网已经覆盖了650个城市……我们在中国的地位就像麦当劳在美国一样。 》在发布财报的拆师会议上，百胜副总裁蒂姆·杰塞克( tim jerzyk )在试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，试图以自己的老对手麦当劳为参照物。

在美国，无论店的数量还是销售额，百胜都远远落后于麦当劳。但是在中国市场，百胜中国事业部已经成为中国目前最大的餐饮集团。 截至2009年底，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐厅，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。

杰克告诉拆迁师，到明年，中国将有5亿城市中产阶级，到中国的门店布局完成后，百胜将有条件利用这些花钱的人。 “麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只达到了140万美元。 我们还有很长的路要走。 ”杰克相信“押宝”中国的决定是正确的，“现在的重要事情是发挥我们企业品牌的能量。 ”。

埃塞克斯认为，发挥企业品牌能量的方法是加快新店的开设，尽快获得市场份额。 1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了中国第一家餐厅。 到2003年初，肯德基在中国迅速发展到800家店铺。 此后，百胜在中国市场的扩张加速，每年新店数量增加到2003年的近300家。 2007年以后，百胜继续保持着在中国市场每年开设500家新店的扩张速度，仅3年就在中国大陆开设了1500家店。

2009年全年，百胜在全球新开设的1470家餐厅中，有509家在中国大陆开设，占全球开设门店总数的34.6%。 短短四个季度的90天内，百胜在中国迅速开店205家。

百胜作为率先大举进军中国六线城市的标准化快餐连锁公司，看中的是滁州那样无竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力价格。 由于整个中国餐饮业在一线城市的竞争陷入胶着状态，在上海，肯德基在租赁期满后略告一段落。

根据某百胜向投资者提供的中国业务报告，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店有1700家左右，约占肯德基全国门店的6成。 百胜认为，这些地区的开店密度接近饱和，单店业绩增长非常缓慢，二三线城市的压力也在增加。

百胜内部人士表示，目前1%-2%的负增长是可以接受的，在分别拥有200家餐厅和300家餐厅的北京和上海市场，2009年单店销售业绩分别比年初的计划实现成绩少5%和7%。

在四线至六线城市开设新店，必须受经营场所空之间的限制，作出“人数限制”的规定。 楚州的客人可能不知道，他们这笔费用的热情在地球另一半肯德基总部的美国高管们眼中展现了中国市场巨大的费用潜力。

据知情人士介绍，肯德基选址在4线至6线城市开店的“底线”要求包括城市居住人口在20万人以上。 餐厅年销售规模达到4500万元的房产租金只是一线市场的一半。 百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发商的员工授权给地方，开发商在当地找到门店后，送回总企业进行决策和财务判断。 企业允许20%的新店在第一年不盈利。

麦当劳保卫大城市

中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价说，百胜之所以在中国的经营成绩明显优于竞争对手，是因为在公司文化方面，百胜十分关注中国本土的顾客。 在维持公司标准化和满足国内顾客需求两方面，百胜维持了很好的平衡。

企业品牌中国产业联盟连锁专业委员会理事长李天认为，百胜拓展中国市场，面临的挑战在于标准化与本土化的矛盾。 “百胜做大做强的主要特点是有能力对数千家门店实行严格统一的标准化管理，其经营模式可以在全国各地迅速复制。 ’李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要想得到客户的认同，就必须不断开发适合中国人口的本土产品。 在成千上万的餐厅，实现从本地化产品的原料供应到成品生产的过程的标准化管理是一个课题。

这正是百胜集团中国事业部总裁苏轼要处理的问题。 2008年3月，苏轼被任命为百胜世界饮食集团理事会副主席，是迄今为止中国人以百胜获得的最高职位。 加快开店“强攻”，苏轼带领的百胜中国队也从“因地制宜”、积极推进本土化的思路出发，努力完成对中国市场的“智取”。

从2月初开始，很多城市的肯德基开始提供“新鲜四宝粥+培根煎蛋+法式烧饼”的早餐套餐。 这个完全“中国化”的食谱展现了百胜中国的本土化。

肯德基多年来基本保持了“1月1日日新”的新产品发布速度。 肯德基的菜单上除了以前流传下来的西式快餐炸鸡和汉堡包之外，还推出了加了鸡蛋的面包、蛋包饭、油条和粥……越来越丰富的中国菜。

截止到2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包到包装箱、设备、建筑材料等数千种。 据统计，中国供应商提供的食品原料目前占肯德基采购总量的90%。 近两年来，肯德基员工实现了99.9%的本地化。

同样是从美国进入世界的快餐连锁公司，但是在比较中国市场的快速发展战略方面，麦当劳做出了完全不同的选择。

在全球拥有约32500家店铺的麦当劳，自2004年以来全球只增加了2000家店铺，其扩张速度远远落后于百胜。 截至2009年底，麦当劳在中国的店铺总数为1137家，与中国隔海相望的日本有3714家。

麦当劳(中国)有限企业)以下麦当劳中国)首席执行官曾启山今年1月底在深圳企业品牌战术发布会上宣布，麦当劳将继续攻占发达城市，新建150多家分店。

麦当劳首席市场宣传官张家菌对本刊记者表示，麦当劳全年开店布局将继续分布在省会城市、东部、南部发达城市。 在产品方面，麦当劳多年来固守着从美国老家继承的几个核心产品，但本土化研发百胜不积极。

一位餐饮界人士认为，麦当劳在中国市场的快速发展战略，可谓顽固稳健，一方面是企业文化的影响，另一方面也是两大巨头应该争夺的差异化快速发展。

麦当劳一位内部人士向本刊记者解释说，一线城市目前开店数量饱和，但随着城市化进程的加快，仍存在大量开店机会。 另外，聚焦经济发达的一线城市，即使在支出水平宏观经济环境不利的情况下，也能保持相对稳定的积极支出意愿，是麦当劳获得稳定收入的重要保障。

一位业内人士告诉本刊记者，百胜希望在2009年第四季度为挽回该店销售( same- store sales )的下跌趋势而努力，但麦当劳在该季度促销折扣接近40%的“15元套餐”营销

单曲店“负增长”的困惑

该店销售业绩的下降，是外界对百胜在中国高速扩张最担心的问题。 根据百胜向投资者提交的业务总结数据，2009年百胜中国整体的该店销售业绩出现了3%的负增长。 从2009年夏天开始，市场人士开始观察中国市场连续几个季度单店业绩下滑的情况，推测原因是百胜的快速扩张战略。 杰克代表企业对外否定了这个推测。

“虽然2009年第四季度下跌了1%，但我们的营业利润依然维持着25%的高速增长，平均毛利率接近20%，平均单店销售额维持着每年140万美元。 ’杰克试图将市场的观察集中在整体的营业利润上。

在拆船师持续追究的情况下，百胜董事局主席兼首席执行官戴维·诺瓦克( david novak )对中国市场难看的平均单店销售成绩给予了更中肯的回应。

“2008年末，中国的支出开始下降。 从那时到现在，我们真的没怎么看到变化。 2009年全年，百胜中国的销售业绩经历了宏观经济方面的挑战。 ”。 据诺瓦克介绍，受宏观经济影响，2009年中国沿海高出口型城市的销售业绩比该店下跌5%，但在低出口型城市的该店销售仍上升3%。 “所以，我们的战略是关注出口产业比例较低的中西部市场，并迅速发展。 ”

据了解，目前中国市场中，按地区划分，快速发展最具活力、收入增长最快的地区最集中的东北、华北、西北市场，这些地区的店占肯德基中国店的20%。

一位在肯德基工作多年的地区经理也向本刊记者表示，一线城市往年可以有3%-4%的单店销售增长率，但现在这种繁荣局面不容易再现。 2%-3%的增长率是比较合理的数字。 但是，在受出口放松影响相对较小的东北和中西部，一些地区最好的店取得了10%-20%的单店销售增长。

维持高速的开店扩张速度和单店销售的增长，本身是矛盾的。 调查数据显示，1995年，在肯德基、麦当劳等西餐类快餐企业品牌“独走”中国快餐市场的时代，每家店的年平均销售额将达到1130万元。 目前，肯德基餐厅覆盖中国600多个城市，从2006年到2009年，短短3年间门店总数翻了一番，因此750万元的平均单店销售业绩罕见。

诺瓦克表示，该店销售业绩下滑的另一个原因是“同一城市的第二家新店布局受地理影响，不容易实现第一家店布局的利润”。

为了应对宏观经济的不利影响，百胜一方面通过持续高速开店保证营业利润整体大幅增长，另一方面作为占经营价格约37%的原料供应的一环，加强与供应商的讨价还价，另外通过增设外卖服务、延长营业时间、各种价格促销手段，实现单店

单店业绩下滑，对连锁公司来说，无论如何都不是乐观的信号。 因此，虽然2009年百胜在中国地区的营业利润率达到了25%，但百胜高管仍谨慎预计年中国大陆的经营利润可能会实现15%的增长。

诺瓦克表示，“中国一线城市市场的快餐和餐厅服务业竞争激烈，但要记住，百胜在中国650个城市布局开店，是一个巨大的互联网覆盖面。 在许多城市，我们是唯一的餐馆和快餐店。 我们不知道中国市场的费用水平什么时候、用什么方法变暖，但是依靠在中国建立的基础，当反弹到来的时候，我们会比其他任何竞争对手都处于有利的地位吧。 ”。 (正文来源:新闻网财经作者:王灿) )。