“小肥羊西进”

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148万人口的银川市、217万人口的西宁市、330万人口的兰州市、350万人口的天水市——这四个总人口加起来才等于北京市总人口的城市，以兰州为轴心，中国西部出现了大斜坡的英语事件母“t”，银川市成长很长。

为了在店里转转，内蒙古小肥羊餐饮有限企业西北区总经理曹晓军开车每完美一次“t”字，都需要一周的时间。 开车共计2000公里。 “因为你必须从兰州出发，然后再回兰州，然后去下一个地方。 ’他就“中国公司”进行了说明。 任何一个链的管理者都不希望自己的“领地”以这种形式出现。 通常，西部不适合迅速发展连锁经营。 因为，通过迅速开店形成规模效应，根据规模“稀释”自己的管理和商业价格并不容易。

不仅是地域分布，从事餐饮业的曹晓军都知道，餐饮业能否成功的基础在于人口基数，人口基数越大，潜在的花费越多。 但是，地广人稀是西部地区的基本优势，“这里人口超过50万的城市屈指可数。 有些地级市只有四五万人口。 ”。与人口基数少相对应的是，耗资能力有限。 在2009年城市居民支出水平排名中，甘肃、青海、宁夏、西藏4个省(自治区)主要城市中，排名最高的兰州也排在第101位，而非第100位。

这样的地理位置、费用水平，对小肥羊无疑是一大考验。

开拓

十年前，曹晓军作为西北地区的加盟总代理与小肥羊合作。

从2000年到2003年，当时全国还很有名的小肥羊迅速在西部四省(自治区)扩大到40多家店。 这与小肥羊总部确定的加盟战略和曹氏的选址能力密切相关。 选址、改善就餐环境和服务、严格管理质量，正是小肥羊在西部迅速扩张的“三大法宝”。

曹有餐饮业的经验，最早在兰州市开店的西津店和其他店不同。 西津店位于办公楼的7楼，营业空之间很大，可以容纳600人吃饭。 很多人认为高层开火锅店，而且开这么大的店是“冒险”，但他多次陈述自己的意见，提高装修标准，突出有品味的用餐环境，创造与街头小锅店不同的用餐环境和体验。 他选择在火锅盛行的季节冬季开业，得益于办公楼统一的中央空的调整，所以很多人来小肥羊请客吃饭很舒服，也很有面子，生意很快就会火起来。

一般来说，连锁经营者在找到成功模式后，会先做同城文案，然后寻求不同的扩张。 但曹晓军不是这样。 第一家店生意稳定后，他把日常管理交给大堂经理，自己考虑加盟。 这也符合小肥羊“总部”当时的构想。

小肥羊首席执行官鲁文兵对《中国公司家》表示，当时小肥羊并没有真正意义上的总部，只不过是几个地区总部的联合体，最初是手工记账的，因此内蒙古总部甚至无法准确了解地区的开店情况。 但是，当时小肥羊需要以专利加盟形式迅速占领市场。

虽然发布加盟招商广告后，拿着装满现金的包委托代理商的人层出不穷，但曹晓军依然面临着困难。 要增加店面必须到三四线城市，广泛在当地寻找加盟者，但不能违背餐饮业的基本规律——人口基数。 考虑到企业品牌的维护和传达，曹氏也不想把小肥羊变成路边的小店。 我希望我的店能维持比较大的营业面积和能承载客人的座位。 有些地区人口密度太小，不被曹氏考虑。

不仅是地域，也是思考“人”的要素。 曹晓军并不严格要求对方有餐饮业的经验，但很重视注意对方是否诚实。 他还非常了解对方的资金实力，认为餐饮业需要持续经营和投资。 有时候，曹会问对方:“如果你的店开业了，你能请当地的县领导来活跃一下吗？” 在三线城市，拥有良好的社会资源和“关系”，是餐饮店能否生存或快速发展的重要因素。

加盟商满足这三个条件后，曹亲自去选址。 他和加盟商都有“分歧”。 一位加盟商多次把店开在郡里最热闹的区域时，他说:“这个郡不太大。 一家新店的到来不到半天全县的人就能知道。 还是省钱换个地方吧。 ’稍后解释，曹是对的。

在之后管理直营店的时候，曹先生的三板斧也一样有用。 西北地区成立后，如何在西宁开店曾经成为头疼的事。 为了开店，他在西宁住了一个月，每天住不同的酒店。 住西宁的第一家酒店的时候，走西宁的第一条街走了两条腿。 因为觉得“开车去选址的人是胡说八道”，所以最终选择了满意的位置。

在小肥羊历经10年历史，众多老字号收益开始面临盈利瓶颈的时候，曹晓军的兰州总行每年都能保持一定的增长速度。 认为这要归功于西部城市自身的快速发展速度，正因为底子薄，潜力才大，也有深耕西部市场的意义。

收纳平衡[/s2/]

但是，小肥羊也绕过弯。 当时，加盟店的数量远远多于直营店。 产权关系不同，小肥羊对加盟店的管理在财务和人事上都很松散，缺乏强制力和控制力。 曹氏对自己管辖的店要求很严格。 当地羊肉也很有名，曹先生反复要求加盟店从总部进货。 “我研究了一下，西部羊肉的肉质纤维太粗了，用手抓羊肉也没问题。 很快就会比内蒙古的羊肉味道差。 ”

但是，有总是不听话的加盟商，在极端的情况下，小肥羊可以重新获得授权。 但是，功利色彩浓厚的加盟店并不在意。 “即使换了招牌也能继续下去”。

2004年，卢文兵空将小肥羊降为ceo，开始为企业上市做准备。 卢仔细研究了中国餐饮连锁业和西餐连锁业的区别。 他的结论是，西餐连锁进入中国市场时，往往是先设立总部再开店。 自上而下、典型的是肯德基等中国菜相反，多为“首先是单店后总部”，从下而上。 他认为，达到一定规模后学习“集权”，需要对中国餐饮连锁业进行要点研究。

于是，卢开始着手后台的新闻化建设和店的利润管理。 关于小肥羊新闻化平台的构建，卢氏指出，新闻化平台除了外部提到的各种利益(有利于决策的透明性、价格的控制等)之外，还存在着准备总部收权的另一个意图。 “这是基础业务，没有新闻化平台，店越多越混乱。 ”卢文兵对“中国公司家”说。 如果没有新闻化平台收集的数据，卢和决策团队将无法了解加盟店的盈利情况和地区的盈利结构，也无法开展后续的“藩镇”。 决定加盟店出局，那些店被保存下来。

2006年前后，小肥羊开始收回七大区域总代理的代理权，成立自己的分企业，进行直接管理。 由于彼此合作愉快，业绩良好，曹晓军作为西北分企业的总经理继续与小肥羊合作，这也是七大地区总代理中唯一的例外。 他盘点了西北地区的业务，14家经营业绩良好的加盟店被移交给了总部的加盟管理中心。 曹晓军的新任务是管理兰州、西宁、银川等7家直营店铺(包括正在装修的店铺)。

集权完成后，总部希望地区经理和店铺经理专心做好“前台”的服务和管理，不再为后台担忧。

身份改变后，曹晓军获得了对下属门店更“强硬”的管理许可，但他提醒自己不要曲解自己，牢牢掌握了“领取和释放”的尺度。 他换了商店只看两件事。 厨师的汤和员工的饭菜。 看汤料是为了了解锅底的质量和味道，这是小肥羊安身立命之本； 看员工吃饭是为了了解团队的福利，军事心理不稳定。 “其他事情我的经理们可以解决。 我信任我的团队。 ”他说。

在小肥羊门店数量从700多家暴跌至300多家之后，小肥羊没有完全停止扩大规模的步伐。 不同的是，小肥羊2007年以后新开设的店主要是直营店。

直营店持续增加，实际上要求经过“削藩、集权”的总部以更强的管理能力和更好的框架进行应对。 事实上，本部的“集权”的首要作用是“用一条主线来总结资金流、物流、新闻的流向”(鲁宾语)，也有人事权的统一。 在框架上，卢文兵致力于“压得更平”小肥羊，在扁平化框架下赋予了各地区乃至门店灵活应对的权利。 形成“店——地区总部——全国总部”的基本框架。 这样从店里到总部，新闻发布也只需要两次。

卢文兵之所以“压垮”小肥羊，是为了帮助这家接受“集权”洗礼的企业依然不失去灵活性，熟悉当地情况的店经理啃“硬骨头”，西北地区经理曹晓军临时管理的成都市就是典型的。

在中国自古流传的火锅重镇成都，小肥羊目前在成都市高新技术产业开发区只有一家店。 前任社长退休后，新任社长景晓华启航才一个多月。 据景《中国公司家》报道，成都市的情况比较特殊。 小肥羊的店在当地好几次8年了，至今没有盈利。 但是，在当地企业品牌的影响并不大，当地的出租车司机都知道小肥羊。 每年冬至，成都的人们都喜欢在那天吃一口羊肉，生意火爆打电话都订不到座位。 但是蜜月期距离冬至只有3个月，之后将是长达9个月的淡季。 这家店多年来都面临着在3个月的繁忙期“培育”9个月的淡季的不自然。 由于地方饮食文化和口味的特殊性，成都饮食市场有很强的“排他性”，对此“小肥羊”也束手无策。

但成都市场对小肥羊来说，仍然具有重要的战术意义。 景晓华说:“只要有人吃火锅，就有戏。 我最害怕的市场是那里的人不吃火锅。 ”小肥羊总部赋予门店业务经营上的巨大自主权，期望能充分利用这些权利灵活应对市场竞争。 小肥羊成都店前经理在店四楼开茶馆，设有棋牌室，符合当地人下午喝茶打麻将的习性。

事实上，小肥羊在成都的遭遇也被认为是中餐连锁规模扩大的基本问题，即口味问题。 东北餐馆在东北很受欢迎是正常的，但是去南方也能保持同样的景象吗？ 很多人都有疑问。

卢文兵认为，所谓的口味标准问题是“虚假问题”。 例如，小肥羊是北方火锅，但现在单店数量最多的城市是上海。 是这个南方城市的典型代表。 他认为，只要市场足够大，总是能找到合适的费用对象。 重要的是你如何培育这个市场。 “肯德基在内蒙古开店。 是西洋的味道。 我不能接受上了年纪的人，但年轻人会喜欢的。 ”他说。

(来源:中国公司作者:房煜) )。