“借奥运组合营销中粮酒业欲赶超张裕”

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“2008年随着奥运会战术的实施，将推翻原有的企业品牌结构。 ’借着成为奥运会供应商的身份，中粮酒业有限企业总经理吴飞显然急于赶超老对手张裕。

张裕、长城、王朝、中国葡萄酒曾经的“三驾马车”占据了市场的大半。 这一格局曾经击退了20世纪90年代外资葡萄酒对中国市场的最初冲击。 但是，随着王朝近年来营销和企业品牌快速发展的滞后，三大巨头结构的调整给长城带来了新的希望。

长城葡萄酒作为巨大的中粮集团酒类业务受到中粮集团老板宁高宁的欢迎，对其业务的资本整合也没有停止。 2006年，中粮集团香港上市企业中粮国际( 00506.hk )投资3.1亿元，全面收购华夏长城、烟台长城两大葡萄酒资产，将“中粮酒业”打造成汇聚沙城长城、华夏长城、烟台长城三大企业品牌的立体平台，

2007年3月，中粮国际又剥离旗下50多亿元农产品加工业务。 通过分解重组，中粮将在国际上保存饮料、食用油、酒类和糖果四个板块，企业将重命名中国食品。 根据当时的2006年年报，当时的酒类业务收入只有18.03亿元，但在宁高宁眼中有增长的可能性。

的三大长城生产、市场、渠道重叠，内耗严重。 框架建成后，宁高宁将中粮酒业立体平台的形成寄希望于规模空前的奥运会营销。

首先，三座长城在奥运会大战术框架下，无论是产品形象还是促销展示都保持着很高的一致性。 长城企业品牌的标志、瓶身标记统一多年，但如此鲜明地统一还是第一次。 “中粮酒业的首要目标是让各方利用奥运权益，在奥运主场实现长城企业的品牌价值最大化。 ”吴飞承认，长城奥运战术的实施进一步强化了中粮酒业的企业品牌倍数效应，中粮酒业整体运营实力明显。

其次，在中粮酒业公布的奥运战术框架下，中粮酒业确定了长城今后主要产品线的组成。 “过去长城的三个产品市场明显交叉，兄弟企业的品牌之间发生内部矛盾的场面屡见不鲜。 在确定星级系列、小产区系列、庄园系列、海岸系列为长城今后主力型产品后，庞杂的长城产品阵容开始清晰划分。 ”葡萄酒行业的注意者方军说。

向内，完成酒行业整合，向外，实现奥运会的世界性和长城的国际化战术。 吴飞认为，与老对手张裕引进外资最先提出国际化战术相比，长城酒业的国际化有所不同。 但是，两大巨头想要将“中国葡萄酒风味代表”塑造在外面的目标是高度一致的。

据国际葡萄酒烧酒研究机构( iwsr )介绍，作为亚洲主力费用市场，2006年至2007年，中国葡萄酒费用增长迅速，年均增长速度达到13%，至2007年的费用达到11亿瓶，占亚洲市场的40%，是2006年的两倍

不久前，海外葡萄酒评论家说将是下一个智利。 以中国葡萄酒为代表的亚洲葡萄酒已成为除美国、欧洲、大洋洲以外的国际葡萄酒行业的第四极。

张裕集团作为亚洲第一家进入世界葡萄酒前十的公司，销售近50亿元，而张裕a(000869.SZ )在2007年业绩公布时销售额为27亿元，增长了25%。

中粮酒业母公司中国食品2007年中期业绩报告显示，酒类业务期间的销售额为10.81亿港币，比去年同期增长20%，经营利润率为2.21亿港币，比去年同期增长29%。 而且，得益于平均售价的上升和原材料价格的下降，酒类业务的毛利率从去年同期的47%上升到了50%。

吴飞表示，与赞助奥运会之前相比，中粮酒业发现市场对长城企业品牌的偏好程度直线上升。 “长城的市场销售业绩从此前的20%上升到35%，产销量和市场综合占有率以较大的分数位居领域前列。 ”